原文标题：Từ Hệ Thống Cấp Bậc đến Trí Tuệ

原文作者：Jack Dorsey

Dịch: Peggy, BlockBeats

Biên tập viên chú thích: Khi hầu hết các công ty vẫn coi trí tuệ nhân tạo là một "công cụ tăng hiệu suất", Jack Dorsey đã đẩy vấn đề một bước tiến xa hơn: liệu trí tuệ nhân tạo có đang thay đổi cách thức hoạt động của tổ chức chính mình không? Là một trong những người sáng lập X trước đây là CEO, người sáng lập Block, anh ta luôn quan tâm đến mối quan hệ giữa công nghệ và hình thái tổ chức.

Bài viết bắt đầu từ lịch sử, đặt lại câu hỏi về lý do tại sao các doanh nghiệp đã tiến hóa thành hình thái hiện tại, và tại sao cấu trúc này bắt đầu lỏng lẻo. Từ đội quân La Mã đến các công ty hiện đại, sự tiến hóa của tổ chức trong hai ngàn năm qua luôn xoay quanh một ràng buộc duy nhất: hoàn thành truyền thông thông tin và sự phối hợp dưới một "phạm vi quản lý" hữu hạn. Cấu trúc phân cấp, quản lý tầng trung, hệ thống ma trận, đều là cách tiếp cận khác nhau đối với vấn đề này.

Và sự xuất hiện của trí tuệ nhân tạo, lần đầu tiên tạo ra một cú sốc đối với giả định này. Khi thông tin có thể được mô hình hóa, hiểu và phân phối theo thời gian thực, tổ chức còn cần một cơ chế phối hợp dựa trên "con người" không?

Những thay đổi tương tự đã xuất hiện trong thực tế. Gần đây, một bài báo trên tạp chí "People" đã đưa ra thông tin rằng công ty trí tuệ nhân tạo "Mặt Trăng Đen" trong một đội ngũ hơn 300 người không có bộ phận, không có cấp bậc, cũng không thiết lập OKR hoặc KPI, sự hợp tác dựa trên giao tiếp trực tiếp thay vì báo cáo lớp lớp; 5 người sáng lập cùng trực tiếp quản lý 40-50 nhân viên mỗi người. Đồng thời, Agent đã được tích hợp vào quy trình làm việc hàng ngày, có khả năng hoàn thành việc sắp xếp thông tin, thiết kế sản phẩm và thậm chí tạo mã nguồn trong thời gian ngắn. Cấu trúc này không chỉ đơn giản là "loại bỏ quản lý", mà đặt sự phức tạp lên hàng đầu trong quá trình tuyển dụng, di chuyển và hệ thống công cụ.

Đọc thêm: "Mặt Trăng Đen hoạt động như thế nào: Hơn 300 người không bộ phận không cấp bậc, 5 người sáng lập mỗi người quản lý trực tiếp 40-50 người"

Từ thực tiễn của Block, bài viết tiến xa hơn với một ý tưởng táo bạo hơn: từ "cấu trúc phân cấp tổ chức" chuyển hướng sang "công ty thông minh", thay thế hệ thống định tuyến thông tin truyền thống bằng "mô hình thế giới công ty + mô hình thế giới khách hàng + tầng thông minh", thậm chí là tái cấu trúc chính quản lý tầng trung. Điều này không chỉ là vấn đề hiệu suất, mà cũng có thể là một cuộc viết lại hình thái tổ chức.

Dưới đây là văn bản gốc:

Theo Redpoint Ventures, "Tốc độ" là chỉ số tốt nhất để dự đoán thành công của một công ty khởi nghiệp. Đa số công ty vẫn coi trọng AI như một công cụ để nâng cao năng suất, chỉ có ít ít mới bắt đầu quan tâm đến cách AI thay đổi cách mọi người hợp tác. Block đang mô tả một con đường hoàn toàn mới: từ việc tái cấu trúc thiết kế tổ chức theo cơ bản, và sử dụng AI như một lợi thế cạnh tranh lãi kép liên tục để gia tăng "tốc độ".

Xuất phát điểm của Tổ chức Cấp bậc: Từ Quân đoàn La Mã đến Công ty hiện đại

Trước khi biểu đồ tổ chức doanh nghiệp xuất hiện hai nghìn năm trước, quân đội La Mã đã giải quyết một vấn đề mà ngày nay vẫn làm khó khăn cho các tổ chức lớn: làm thế nào để phối hợp hàng ngàn người trong tình huống giao tiếp hạn chế và khoảng cách xa.

Giải pháp của họ là xây dựng một hệ thống lệnh phân cấp lồng nhau và duy trì mức độ quản lý "phạm vi" tương đối ổn định ở mỗi tầng. Đơn vị nhỏ nhất là "phần tử lề" (contubernium), gồm 8 lính, chia sẻ lều trại, trang thiết bị và một con lừa, do một đầu xếp chín (decanus) dẫn dắt. 10 phần tử lề tạo thành một trăm người (century, chừng 80 người), được chỉ huy bởi một trăm trưởng (centurion); 6 trăm người tạo thành một đội (cohort); 10 đội tạo thành một quân đoàn khoảng 5000 người.

Tại mỗi tầng, đều có chỉ huy rõ ràng, chịu trách nhiệm tổng hợp thông tin từ trên xuống và truyền đạt chỉ thị từ dưới lên. Cấu trúc từ 8 → 80 → 480 → 5000 này, bản chất là một cơ chế truyền thông hiệu quả, dựa trên một giả thuyết đơn giản nhưng quan trọng: một người thông thường chỉ có thể quản lý hiệu quả số người rất nhỏ, thường chỉ 3 đến 8 người. Người La Mã đã từ từ khám phá ra quy luật này trong chiến tranh dài hạn. Đến ngày nay, hệ thống tầng bậc của quân đội Mỹ vẫn tuân theo logic tương tự. Chúng ta gọi ràng buộc này là "phạm vi kiểm soát" (span of control), đó vẫn là rào cản cơ bản mà mọi tổ chức lớn không thể vượt qua.

Bước tiến quan trọng tiếp theo đến từ Phổ.

Sau thảm bại tại trận Jena năm 1806 trước Napoleon, Scharnhorst và Gneisenau đã lãnh đạo cải cách quân đội, đưa ra một sự thật không quá thoải mái: không thể phụ thuộc vào thiên tài cá nhân, phải dựa vào hệ thống. Họ đã thành lập "Tổng Tham mưu" (General Staff), đào tạo một loại sĩ quan chuyên trách, nhiệm vụ của họ không phải là chiến đấu mà là lập kế hoạch hành động, xử lý thông tin, và phối hợp giữa các đơn vị. Mục đích ban đầu của Scharnhorst là "bù đắp cho những nhược điểm của các tướng không có năng lực, cung cấp cho họ khả năng họ còn thiếu". Điều này thực sự là hình mẫu đầu tiên của "quản lý tầng trung": một nhóm chuyên viên, chịu trách nhiệm vận chuyển thông tin, quyết định được tính toán trước, và duy trì sự phối hợp của tổ chức phức tạp. Đồng thời, quân đội cũng rõ ràng phân biệt chức năng "line" và "staff": phần trước chịu trách nhiệm thúc đẩy nhiệm vụ cốt lõi, phần sau cung cấp hỗ trợ chuyên môn. Phân chia này vẫn được rộng rãi áp dụng trong doanh nghiệp ngày nay.

Thập kỷ 40 và 50 của thế kỷ 19, các công ty đường sắt tại Mỹ đã mang hệ thống cấp bậc quân đội vào thế giới thương mại.

Quân đội Hoa Kỳ đã cung cấp cho các công ty đường sắt một lượng lớn kỹ sư được đào tạo tại Học viện Quân sự West Point, họ đã mang theo tư duy tổ chức quân sự. Bối cảnh cấu trúc đường và tư vấn, sự phân chia bộ phận, hệ thống báo cáo và điều khiển theo hệ thống quan điểm quân đội đã xuất thân từ quân đội. Giữa thập kỷ 1850, Daniel McCallum của Công ty Đường sắt New York và Erie đã vẽ bản đồ cơ cấu tổ chức đầu tiên trên thế giới để quản lý một hệ thống đường sắt dài 500 dặm và hàng ngàn nhân viên. Cách tiếp cận quản lý không chính thức trước đó dành cho các đường sắt nhỏ đã trở nên lỗi thời, vụ va chạm giữa các tàu hỏa xảy ra thường xuyên. McCallum hóa hệ thống logic tầng lớp La Mã: cụ thể hóa cấp bậc quyền lực, mối quan hệ báo cáo rõ ràng, luồng thông tin được tổ chức. Điều này đã trở thành bản mẫu của công ty hiện đại.

Sau đó, Frederick Taylor (được biết đến với tên là "Cha của Quản lý Khoa học") đã tối ưu hóa hệ thống nội bộ này. Ông đã phân chia công việc thành các nhiệm vụ chuyên môn, giao cho các chuyên gia được đào tạo và quản lý dựa trên chỉ số định lượng chứ không phải trực giác, từ đó tạo nên cấu trúc "pyramid chức năng" - một hình thức tổ chức tối đa hóa hiệu suất trong hệ thống định tuyến thông tin hiện có.

Lần kiểm tra áp lực lớn đầu tiên cho cấu trúc chức năng này đã xuất hiện trong "Kế hoạch Manhattan" trong Thế chiến II. Dự án này đòi hỏi sự hợp tác chuyên ngành giữa các nhà vật lý, hóa học, kỹ sư, chuyên gia về công nghệ metal và quân đội, để hoàn thành một mục tiêu duy nhất dưới áp lực bảo mật cực kỳ cao và thời gian giữa. Robert Oppenheimer tại phòng thí nghiệm Los Alamos đã áp dụng phân chia chức năng, nhưng tiếp tục thúc đẩy sự hợp tác mở giữa các phòng ban, phản đối khuynh hướng "cô lập" của quân đội. Năm 1944, khi "vấn đề nổ trong" trở thành điểm nghẽn quan trọng, ông đã tái cấu trúc nhóm, thiết lập các nhóm chuyên ngành giao nhau, điều này gần như không có tiền lệ trong thế giới doanh nghiệp vào thời điểm đó. Mô hình này đã phát huy hiệu quả, nhưng đó là một trường hợp đặc biệt trong thời điểm chiến tranh, được thúc đẩy bởi một số lượng nhỏ các cá nhân xuất sắc. Vấn đề mà doanh nghiệp đối mặt sau chiến tranh là: liệu sự hợp tác chuyên ngành có thể trở thành phổ biến không?

Sau chiến tranh, quy mô doanh nghiệp và sự mở rộng toàn cầu đã làm nổi bật hạn chế của cấu trúc chức năng.

Vào năm 1959, Gilbert Clee của McKinsey và Alfred di Scipio đã công bố bài báo "Creating a World Enterprise" trên Harvard Business Review, đưa ra khung "tổ chức ma trận", kết hợp chuyên môn chức năng với cấu trúc phân việc. Dưới sự thúc đẩy của Marvin Bower, McKinsey đã giúp các công ty như Shell, General Electric triển khai mô hình này, đạt được cân bằng giữa "tiêu chuẩn trung ương" và "linh hoạt địa phương". Hệ thống này đã trở thành mẫu tiêu biểu của "doanh nghiệp hiện đại" trong nền kinh tế toàn cầu sau chiến tranh.

Sau đó, để đối phó với sự phức tạp của cấu trúc ma trận và vấn đề biết chùng, các khung quản lý mới liên tục xuất hiện.

McKinsey đã đưa ra "Mô hình 7-S" vào những năm 1970, phân biệt giữa "yếu tố cứng" (chiến lược, cấu trúc, hệ thống) và "yếu tố mềm" (giá trị chung, kỹ năng, nhân sự, phong cách), nhấn mạnh rằng chỉ có cấu trúc không đảm bảo hiệu quả tổ chức, mà cần sự phối hợp ở mức độ văn hóa và nhân văn.

Vào những năm gần đây, các công ty công nghệ đã tiến hành thử nghiệm cấu trúc tổ chức một cách táo bạo hơn.

Spotify đã triển khai các nhóm chuyên môn chéo (squad) và phát triển theo chu kỳ ngắn; Zappos đã thử nghiệm Holacracy, loại bỏ các chức vụ quản lý; Valve áp dụng cấu trúc phẳng, không có cấp bậc chính thức. Những thử nghiệm này đã phơi bày giới hạn của cấp bậc truyền thống, nhưng vẫn chưa giải quyết triệt để vấn đề: Spotify đã quay trở lại quản lý truyền thống sau khi mở rộng quy mô, Zappos gặp sự rời bỏ đáng kể, mô hình của Valve khó mở rộng lên quy mô hơn vài trăm người. Khi quy mô tổ chức đạt đến hàng ngàn người, vẫn phải quay lại phối hợp cấp bậc, vì chưa có cơ chế định tuyến thông tin hiệu quả hơn.

Hạn chế này, tương tự như vấn đề mà người La Mã và Lính thủy đánh bộ trong Thế chiến II phải đối mặt: thu nhỏ phạm vi quản lý đồng nghĩa với việc tăng cấp bậc, và việc tăng cấp bậc dẫn đến làm chậm quá trình truyền thông tin. Trong hai nghìn năm qua, sự đổi mới tổ chức luôn cố gắng né tránh sự cân nhắc này, nhưng chưa bao giờ thật sự phá vỡ nó.

Vậy, bây giờ có gì khác?

Tại Block, chúng tôi bắt đầu cuestionar một giả định cơ bản: tổ chức phải sử dụng con người như cơ chế phối hợp, áp dụng cấu trúc cấp bậc. Mục tiêu của chúng tôi là sử dụng hệ thống thay thế chức năng cấp bậc. Hiện nay, hầu hết các công ty chỉ trang bị trợ lái AI cho nhân viên, giúp cho cấu trúc hiện có hoạt động tốt hơn một chút, nhưng bản chất không thay đổi. Điều chúng tôi muốn xây dựng là một dạng khác: một công ty là chính nó một "thể thức thông minh" (thậm chí là AGI nhỏ).

Chúng tôi không phải là tổ chức đầu tiên cố gắng vượt qua cấp bậc. Chiến lược "Một thể thức, Một hợp nhất", tổ chức dạng nền tảng, "Quản lý dựa trên dữ liệu", v.v., đều là những thử nghiệm tương tự. Nhưng chúng thiếu một thành phần chính: một công nghệ có thể thực sự đảm nhận chức năng phối hợp. AI chính là công nghệ đó. Lần đầu tiên, đã xuất hiện một hệ thống có thể duy trì mô hình hoạt động toàn diện của doanh nghiệp và phối hợp dựa trên điều này, mà không cần con người truyền tải thông tin qua cấp bậc.

Để thực hiện điều này, công ty cần hai thứ: một "mô hình thế giới" về cách tổ chức hoạt động và đủ tín hiệu từ khách hàng.

Block chủ yếu làm việc từ xa, mọi công việc đều để lại "dấu vết" có thể ghi lại: quyết định, thảo luận, mã nguồn, thiết kế, kế hoạch, vấn đề và tiến triển. Những điều này tạo nên nguyên liệu cho mô hình thế giới của công ty.

Trong một công ty truyền thống, người quản lý chịu trách nhiệm hiểu tình hình nhóm và truyền thông tin lên và xuống; trong một tổ chức "có thể đọc bằng máy," trí tuệ nhân tạo có thể liên tục xây dựng cái nhìn tổng thể này: đang làm gì, nơi gặp trở ngại, phân bổ tài nguyên như thế nào, cái nào hiệu quả, cái nào không hiệu quả. Những thông tin này, trước đây được mang lại bởi các tầng lớp, hiện tại được mang lại bởi các mô hình.

Nhưng khả năng của hệ thống phụ thuộc vào chất lượng tín hiệu đầu vào, và "tiền bạc" là tín hiệu hiệu quả nhất. Mọi người có thể nói dối trong cuộc khảo sát, bỏ qua quảng cáo, bỏ giỏ hàng, nhưng khi họ tiêu dùng, tiết kiệm, chuyển khoản, vay mượn hoặc trả nợ, những hành vi này đều thật sự. Block mỗi ngày đều nhìn thấy cả hai phía của giao dịch: thông qua ứng dụng Cash App nhìn thấy người mua, thông qua Square nhìn thấy người bán và nắm bắt dữ liệu vận hành thương nhân. Điều này giúp họ xây dựng một mô hình hiếm có của thế giới khách hàng - hiểu biết về hành vi tài chính cấp từng khách hàng với thương nhân dựa trên tín hiệu giao dịch thật sự, và tín hiệu này liên tục tích lũy và tăng cường.

Mô hình thế giới của công ty và mô hình thế giới của khách hàng cùng tạo nên nền tảng của một loại công ty mới. Trong mô hình này, công ty không còn vận hành dựa trên lộ trình sản phẩm mà tập trung vào bốn yếu tố cốt lõi:

Thứ nhất, Khả năng (capabilities): Thanh toán, cho vay, phát hành thẻ, ngân hàng, mua trước trả sau, trả lương, và các khả năng tài chính cơ bản khác. Những điều này không phải là sản phẩm mà là các mô-đun cơ bản, không có giao diện, nhưng có độ tin cậy, tuân thủ và hiệu suất.

Thứ hai, Mô hình thế giới: bao gồm mô hình công ty (hiểu về hoạt động của chính mình) và mô hình khách hàng (đại diện cho khách hàng và thị trường dựa trên dữ liệu giao dịch), và dần dần phát triển thành các hệ thống có khả năng nhận định và dự đoán.

Thứ ba, Tầng thông minh (intelligence layer): khả năng cung cấp giải pháp cho các nhóm khách hàng cụ thể vào thời điểm cụ thể. Ví dụ, khi hệ thống dự đoán rằng một nhà hàng sắp sửa gặp khó khăn về tài chính, hệ thống sẽ tự động kết hợp kế hoạch cho vay và trả nợ và thông báo trước; hoặc khi thay đổi hành vi của người dùng cho thấy họ đang chuyển nhà, hệ thống sẽ tự động cấu hình một bộ dịch vụ tài chính mới. Tất cả điều này không cần thiết kế trước bởi quản lý sản phẩm.

Thứ tư, Giao diện (interfaces): Như Square, Cash App, Afterpay, TIDAL và các ứng dụng khác, chúng chỉ là giao diện cung cấp; giá trị thực sự được đem lại bởi mô hình và tầng thông minh.

Khi hệ thống cố gắng kết hợp giải pháp nhưng phát hiện thiếu một loại khả năng, tín hiệu "thất bại" này sẽ trở thành lộ trình sản phẩm tương lai. Cách mà sản phẩm được đề xuất truyền thống bởi quản lý sản phẩm đã bị thay thế trực tiếp bởi hành vi thực của khách hàng.

Trong cơ cấu này, tổ chức cũng được thay đổi. Trong công ty truyền thống, trí tuệ được phân phối trên con người, được định tuyến bởi các tầng lớp; trong đây, trí tuệ được đặt trong hệ thống, con người ở "rìa". Rìa là nơi mà trí tuệ tiếp xúc với thực tế. Con người có thể cảm nhận những đồng cảm, văn hóa, niềm tin và bối cảnh phức tạp mà mô hình không thể bắt kịp và đóng vai trò trong quyết định đạo đức và có rủi ro. Nhưng họ không cần phải tương tác qua các tầng lớp vì mô hình thế giới đã cung cấp ngữ cảnh cần thiết.

Trong thực tế, tổ chức sẽ được đơn giản hóa thành ba loại vai trò:

· IC (Người đóng góp cá nhân): Chuyên gia xây dựng năng lực, mô hình và giao diện;

· DRI (Người chịu trách nhiệm trực tiếp): Triệu tập tài nguyên xung quanh vấn đề cụ thể hoặc kết quả của khách hàng;

· Player-coach: Vừa tham gia công việc trực tiếp, vừa phát triển tài năng, thay thế cho người quản lý truyền thống.

Không còn cần thiết phải có tầng lớp quản lý trung gian cố định, các công việc phối hợp còn lại sẽ được hệ thống hoàn thành.

Block hiện đang ở giai đoạn đầu của quá trình biến đổi này, đây sẽ là một quá trình khó khăn, và một số thử nghiệm có thể sẽ thất bại. Nhưng chúng tôi công khai hướng tiếp cận này vì tin rằng mọi công ty cuối cùng sẽ đối mặt với một vấn đề chung: Liệu bạn có đang cố gắng hiểu sâu hơn về một vấn đề phức tạp nào đó hay không?

Nếu câu trả lời là không, AI chỉ là một công cụ giảm chi phí; nếu câu trả lời là có, AI sẽ tiết lộ bản chất thực sự của công ty.

Câu trả lời của Block là "Biểu đồ Kinh tế": Kết nối hàng triệu nhà cung cấp và người tiêu dùng, hiểu biết thời gian thực về hành vi ở hai đầu giao dịch và không ngừng tích luỹ. Chúng tôi tin rằng mô hình "công ty tổ chức theo trí tuệ chứ không phải theo tầng lớp" này sẽ tái tạo cách hoạt động của mọi loại doanh nghiệp trong những năm tới.

Tốc độ của công ty, bản chất phụ thuộc vào tốc độ dòng thông tin di chuyển. Hệ thống tầng lớp và quản lý trung gian sẽ làm chậm quá trình này. Trong hai ngàn năm qua, từ quân đội La Mã đến doanh nghiệp hiện đại, chúng ta chưa có phương án thay thế tốt hơn. Nhưng bây giờ, điều này đang thay đổi. Block đang xây dựng hình thái tiếp theo.

[Liên kết bài gốc]

Chào mừng bạn tham gia cộng đồng chính thức của BlockBeats:

Nhóm Telegram đăng ký: https://t.me/theblockbeats

Nhóm Telegram thảo luận: https://t.me/BlockBeats_App

Tài khoản Twitter chính thức: https://twitter.com/BlockBeatsAsia